Fazakas Sándor:
Vezetési modellek és gyakorlati megvalósulásuk a református egyházban
A MEÖT Szociáletikai Bizottsága és a Nemzeti Közszolgálati Egyetem „Vezetés az egyházban és a közszolgálatban” című közös konferenciáján, 2024. március 7-én a MEÖT székházban elhangzott előadás szerkesztett, bővített változata.
A református egyházban legalább négyféle vezetésről tudunk. Nemcsak a Magyarországi Református Egyház, de a világ valamennyi református felekezete is a svájci reformációra, ezen belül is Kálvin János munkásságára vezeti vissza teológiai felismeréseit és az egyházi rend ‒ azaz egyházi élet külső szervezeti formájának és belső struktúrájának ‒ alakítására irányuló törekvéseit. De vajon mennyiben érvényesül Kálvin egyházkormányzásra vonatkozó, biblikusan megalapozott és átgondolt teológiai igénye a valóságban, napjaink református egyházi gyakorlatában?
1. A tisztségek kollegiális együttműködése
Míg a középkori, illetve késő középkori egyház a maga hierarchikus-szakramentális rendjében látta az egyház kormányzásának garanciáját (a hierarchia csúcsán a püspökökkel, bíborosokkal, és Róma püspökével), és míg Luther az egyház kormányzását alkalmasint a fejedelemre (mint a püspök szükségszerű helyettesítőjére, a „Notbischof”-ra) bízta, aki teológusokból és jogászokból alakított „konzisztóriumra” delegálta az egyház vezetésének kérdését, Kálvin más úton járt. Szerinte az egyház kormányzásáért a helyi gyülekezet közösségéből, azaz a megkeresztelt hívők köréből választott grémium az illetékes és felelős. Számára az egyház külső rendje ‒ amelybe a kormányzás és a vezetés is beletartozik ‒ nem közömbös dolog. A szervezeti forma a legszorosabban függ össze a hit megvallásával, illetve a hívők közösségi életének lelki minőségével. Ennek a meggyőződésnek a jegyében, részben ószövetségi mintákat alapul véve, részben az újszövetségi iratok (főleg Pál apostol útmutatásai és a pásztori levelek) alapján négy tisztség együttműködésére kívánta rábízni a gyülekezet vezetését: ezek a pásztorok, doktorok, diakónusok és vének. Bár az első két tisztség már az ő idején összeolvadt, a vének megjelölésére ‒ szintén újszövetségi minta alapján ‒ a presbiter megnevezés vált használatossá, a lényeg mégiscsak az volt, hogy az egyes tisztségek funkciójukban ugyan elkülönülnek egymástól, viszont a feladatok komplementaritása, egymást kiegészítő és támogató jellege, összjátéka lehet a garancia a jó vezetés megvalósulása számára. A tisztségekhez tehát konkrét feladatok társultak, a tisztségviselők kollegiális együttműködése lett volna a garancia a jó vezetés számára. Köztük nem rangbeli, hanem funkcionális különbségek vannak. Kálvin tehát az időben behatárolt, a teljes közösség által imádságban kísért, ugyanakkor számon kérhető, és írásban rögzített egyházi rendtartás (egyházalkotmány) által kontrollált tisztségek útján kívánta biztosítani azt az alapelvet, miszerint az egyházat maga az egyház kormányozza.
A testületi vezetésnek ez a tiszta egyházi jellege azonban Kálvin idején Genfben nem valósulhatott meg ideáltipikus módon. Ehhez túl erős volt még akkor a politikai hatalom és a vallás, a városi tanács és az egyház szimbiózisa. Az egyháztanácsba ‒ amely a hívők választása alapján, saját körből kellett volna felálljon ‒ a városi tanács saját tagokat delegált, alkalmasint tagja volt a városvezető is. Egyházfegyelmi eljárások során az egyházi bíróság végzéseit meg lehetett fellebbezni a városi tanácsnál, amely befolyásosabb polgárok esetén egyszerűen megsemmisítette az egyházi végzéseket. Viszont ott, ahol a reformátusság idegen környezetben, vallásüldözések elől menekülve és új hazát keresve, kisebbségben és idegen földön kényszerült arra, hogy saját közösségi életét megszervezze, inkább érvényesültek a kálvini elvek. Sőt, a hatalmi ágak széttartásával, a tisztségek komplementaritásával és idői behatároltságával, az írott alkotmány kontrollfunkciójával a református egyházalkotmányok kétségen kívül inspiráló módon hatottak az újkori demokráciák kialakulására – de ez már egy másik történet és másik előadás tárgyát képezné. Mindez viszont nem akadályozhat meg bennünket abban, hogy ne figyeljünk a kálvini egyházvezetés koncepciójának normatív és kritikai funkciójára, akár napjainkban is.
2. Kettős elnökség: a paritás elve
Magyarországon a 16‒17. században nem valósult meg átfogóan a kálvini egyházvezetési modell adaptálása. Ez elsősorban történelmi okokra vezethető vissza. A konzisztóriumok és zsinatok, egyházi bíróságok hosszú időn keresztül papi/lelkészi testületekként működtek. A világi patrónusok, akiknek komoly politikai, jogi és gazdasági szerepe volt a helyi református egyházak kialakulásában és megszilárdulásában, ennek fejében részt kértek és kaphattak maguknak a (egyházi) hatalomból. Viszont ott, ahol a reformátusság kisebbségbe, megtűrt helyzetbe szorult, vagy ahol a világi felsőbbség nem református vallású volt, vagy a helyi egyház éppen az ellenreformáció nyomása alatt élt, mint pl. a menekült hugenották esetén vagy a Dunántúlon, sor került a presbitériumok és ezzel a saját egyházi élet megszervezésére, a helyi önkormányzatiság kényszerű megnyilvánulásának jegyében. Országosan ez még váratott magára. Csupán az 1791-es Budai Zsinat rendelte el, hogy minden településen, ahol reformátusok élnek, presbitériumokat kell felállítani. De mivel a törvény nem került szentesítésre, a legtöbb helyen csupán a 19. században került sor a presbitériumoknak, mint az egyház vezetésére hivatott testületeknek a megszervezésére. Addigra viszont sok változás történt az európai társadalmak élete terén. Amint azt Révész Imre nagyszerű tanulmányában már 1935-ben, majd utána többen is kimutatták: a 18. század végén, valamint a 19. század során az egyháztanácsok felállításában már nemcsak a bibliai és a kálvini tanítás játszottak szerepet, hanem pl. a népképviseleti elv és más korai demokratikus eszmék. Ennek következtében kialakult egy olyan egyházvezetési megoldás, amely inkább hasonlított a népképviseleti elven működő parlamentáris demokráciákra, mint a kálvini modellre. Ennek alapján megteremtődött egy olyan egyházvezetési rendszer és vezetési kultúra a reformátusságon belül ‒ és ez a gyakorlat él mind a mai napig ‒, amelynek legfontosabb ismérve a „paritás elve” lett. Ez azt jelenti, hogy a gyülekezetekben ugyan sor került és sor kerül a presbitériumok ‒ egyháztanácsok ‒ megválasztására a hívők közösségéből, mely testület hivatott dönteni elsősorban a helyi egyházi élet működéséről és főleg az egyház gazdálkodását érintő kérdésekről. De a testület vezetését, illetve képviseletét ún. kettős elnökség látja el: a lelkész, valamint a nem-lelkészek sorából választott gondok, illetve főgondnok (kurátor, felügyelő). A lelkész és a „világi” (presbiteri) képviselő együtt járnak el az egyház ügyében, együttesen képviselik a vallási szervezetet, közösen írnak alá, hívják össze tanácskozásra a testületet. A gyülekezetek felől kiindulva ugyanezen logika alapján épülnek fel a fokozatos egyházi testületek regionális és országos szinten, az egyházmegyéktől (élükön esperessel és főgondnokkal) kezdve, az egyházkerületeken keresztül (élükön a püspökökkel és főgondnokokkal), egészen az országos egyház szintjéig, a zsinatig, amelynek élén ugyancsak kettős elnökséget találunk: egy-egyet a püspökök és főgondnokok sorából.
Külső vagy felületes szemlélő számára egy alulról építkező, demokratikus vallási vezetési modell bontakozik ki. Formálisan a presbitériumoktól a zsinatig felívelő fokozatos egyházi rend, vezetési struktúra összhangban is van ugyan a reformátori hitvallásokkal, a kálvini elvekkel. A reformátori hitvallások szerint ugyanis a helyi gyülekezetek egymással való kapcsolattartásának lelki igényéből és együttműködéséből állnak elő a fokozatos testületek (vagy ezen az elven kellene, hogy megválasztásra kerüljenek). Sőt, a diktatúrák és demokratikus rendszerek torzulásainak idején az ilyen felépítésű egyházak ‒ egyháztanácsok, szabadon választott tisztségviselők, paritásos elnöklés stb. ‒ egyfajta önkormányzatiságra való igénnyel a demokrácia sejtjeinek vagy maradványainak minősültek. De teológiai szempontból és gyakorlati megvalósulását tekintve mégsem ideális ez a felépítés. Miért nem? Azért, mert bár elvileg paritásos alapon kerül sor az egyház vezetésére, a domináns mégis a lelkészi elem marad. Vagyis, egyfajta klerikalizmustól a reformátusság sem mentes. Ennek okai, ismérvei és következményei a következők:
- szervezetszociológiai szempontból ‒ amint arra Niklas Luhmann is felhívta a figyelmet ‒ egy ilyen egyházi szervezetben (nemcsak a reformátusságban) mégis csak a hivatásos, teológiailag kvalifikált, hittudományi képzettséggel rendelkező lelkész-jellegű egyháztagok kerülnek hivatalos szolgálati jogviszonyba az egyházi szervezettel. S bár mindenütt ketten írnak alá, elvileg ketten képviselik az egyházat és együtt hordozzák a felelősséget (a lelkész és a gondnok, azaz a hivatalos/hivatásos és a világi képviselő), a valóságban mégis csak a lelkész (illetve esperes, püspök) esetén kerülhet sor jogi eljárásra ‒ azaz vele szemben lehet érvényesíteni szankciókat, míg a tiszteletbeli tisztségviselővel szemben nem;
- a testületek összetétele, a választott tagok kvalifikációja és szakmai kompetenciái tekintetében is lényeges különbségek tapasztalhatók, amelyek a reformátori alapelvekkel nincsenek összhangban, és bár a felszínen a jó működés látszatát keltik, az egyházi élet mélyrétegeiben irritációkra ad okot. Így például a teológiai végzettségű lelkész hirtelen vezetői szerepekörben találja magát, ilyen irányú képesítés és szakmai felkészítés nélkül, míg a presbitériumban/egyháztanácsban helyet foglalhatnak már számottevő vezetői tapasztalatokkal rendelkező világi egyháztagok (pl. civil életben vállalkozók, intézményvezetők). De fordítva is igaz: elvileg a testület (pl. a zsinat) hivatott dönteni hitvallási, teológiai, valláserkölcsi kérdésekben is, holott a tagok legalább felének vagy helyi szinteken nagyobb hányadának nincs ilyen irányú képesítése, még ha személyes hitéletet élnek is. A döntések biblikus megalapozású és teológiailag átgondolt, kellő mélységű előkészítésére és a döntéshozók felkészítésre, adminisztratív és más okok miatt, az esetek többségében nem kerül sor…
- az előbbi tényezők még kiegészülnek egy sajátosan magyar református elemmel: a rendi gondolkodás maradványaival, amely elsősorban berögzült hagyományok, tekintélyelvűség, háttérkapcsolatok által kíván érvényesülni és érdekeket érvényesíteni, ahol a szakmai tapasztalatokat és teljesítményt felülírja a lojalitás, nem egyszer személyi érdekeket helyezve a működési elvek és egyházi törvények fölé ‒ messze sodródva ezzel mind a kálvini eszméktől, mind pedig a demokratikus elvektől…
3. Bürokratikus vezetés (közigazgatási/államigazgatási modell).
Számos kutatás kimutatta már, hogy amint egy vallási eszme belép a világba, követői és hívei igyekeznek megszervezni hitéletüket. Ennek jegyében előbb-utóbb elkerülhetetlen lesz szervezetté formálódásuk. Vallási közösségek, egyházak a maguk látható, empirikus formájában minden időben arra kényszerültek, hogy folyamatos működésük fenntartása és küldetésük betöltése érdekében intézményes formát öltsenek magukra. Mint minden más társadalmi szervezet, a vallási szervezet, illetve az intézményes egyház is rá van utalva emberi és gazdasági erőforrásokra, jogi szabályozókra, formalizált döntéshozó mechanizmusokra, stratégiai gondolkodásra stb. Nyilván, a szervezetté válás, az intézményesülés folyamatában, illetve az intézményesült vallási szervezet működésének fenntartása során megfogalmazásra kerülnek teológiai alapelvek is – viszont megkerülhetetlennek bizonyult a környezetben tapasztalható modellekhez való alkalmazkodás. Ez történelmileg is kimutatható: például az abszolutizmus idején a centralizált, hierarchikusan felépített egyházvezetés tűnt a legmegfelelőbbnek, az újkori egyesületi eszme megjelenésével a rugalmas szervezeti formák, testületek, hivatalok tűntek alkalmasabbnak az egyházi élet vezetésére. Egy demokratikus jogállamban az egyházban is a parlament-szerű vagy képviseleti elv mentén kialakított vezetés tűnt, tűnik ideálisnak. Egy autoriter társadalomban (pl. diktatúrák idején) újból csak a centralizált, tekintélyelvű egyházi vezetés gyakorlata terhelődött rá még a demokratikusabb, önkormányzatisággal bíró, évszázadok alatt kialakult, elvileg presbiteri rendszerű egyházi életre is. (A tekintélyelvű állam ugyanis egy centralizált, alá- és fölérendeléseken alapuló egyházkormányzaton keresztül volt képes leghatékonyabban ellenőrzése alá vonni a vallási szervezeteket). Kérdés, hogy a civil társadalom milyen modellt mutat a vallási szervezetek vezetése számára – vagy vajon nem éppen az egyházi élet rendje kellene mintát, illetve korrekciós hatást jelentsen a társadalmi élet számára?
Az előbb ismertetett társadalmi hatások következtében történelmileg nézve a református egyházakban is kialakult egy olyan vezetési gyakorlat, amely leginkább a modern közigazgatás, illetve államigazgatás logikájának felel meg. Főleg felsőbb, regionális vagy országos egyházi hivatalok, egyházi fenntartású nagy intézmények (pl. iskolák, egyetemek) esetén érhető ez tetten. Max Weber megállapításait tovább gondolva (a hatalom, illetve uralom formáiról) megállapítható: a történelmi egyházak az idők során arra kényszerültek, hogy bizonyítsák történelmi folytonosságukat és létjogosultságukat a világban. Ehhez időt álló és működőképesnek bizonyuló intézményes-szervezeti működési rendet voltak kénytelenek kialakítani – ezt a szerepet a katolikus egyházban a hierarchia, a protestantizmusban pedig a bürokrácia töltötte be és tölti be. Ez utóbbi alatt – Max Weber definíciója szerint – a szervezet igazgatására tekintő, célirányos, munka- és felelősség-megosztásra épülő, alá és fölé-rendelések alapján működő hivatalt kell érteni. Így a református egyházban is kialakult és mind a mai napig tetten érhető egy olyan vezetési kultúra és gyakorlat, amely az egész egyházat, vagy annak egy regionális szervezetét is jellemezi, és amely egyházi intézmények működését és működtetését formalizált szabályok, döntéshozatalra és a döntések végrehajtására irányuló mechanizmusok alapján látja biztosítottnak. Arra viszont már kevesebb figyelem és teológiai reflexió irányul, hogy ez által létrejött és állandóan reprodukálódik az egyházi hivatalok olyan szintje és rétege, amely egyének és gyülekezetek feletti jogi-szociális képződménynek minősül, kollektív társadalmi szereplőként lép fel, saját dinamikával rendelkezik, más szervezetekkel lép kapcsolatba, komplex társadalmi, politikai és gazdasági cselekvés-összefüggések alanyává válik. Az ilyen egyházi vezetésre szánt szervezetek – a hivatalok –, mint mesterséges képződmények „életképesnek” minősülnek. Állandó szabályozottságuk, a környezethez való rugalmas alkalmazkodásuk révén túlélnek embereket, nemzedékeket, s olyan problémák megoldására is képesek, amelyre az egyes ember és az egyes gyülekezet önmagában nem képes.
További torzulások is jelentkeznek e téren, főleg az előbb bemutatott, paritásos elv gyakorlati hiátusával együtt: amikor az egyházi szervezet valamely szintjén az első számú vezető érdemi egyeztetés és konszenzuskeresés, illetve testületi döntés nélkül, legfeljebb a hivatal által biztosított információk alapján, egymagában kívánja képviselni a szervezetet, saját döntését és véleményét a teljes egyház véleményeként tűntetve fel (negligálva az egyházi reprezentáció teológiai és egyházjogi kritériumait). Ugyanakkor az egyházi hivataloknak és a bürokratikus berendezkedésnek sajátossága, hogy szinte automatikusan engednek teret az egyéni érdekérvényesítéseknek, színterévé válnak egyfajta „egyházi karrier befutásának” és quasi közéleti szerepvállalás megélésének, akár gyakorlati és releváns egyházi szolgálat tapasztalatainak és életformájának megélése nélkül. Helyette viszont adaptálásra kerülnek a politikai-társadalmi élet más összefüggéseiben kialakult és eltanult kommunikációs formák, érdekérvényesítési és hatalmi technikák, igazgatási formák.
A református teológia öröksége felől erre azt kell mondanunk, hogy egy ilyen vezetési modell, illetve bürokratikus-hivatali kultúra annyiban bírhat létjogosultsággal (ez utóbbi torzulásokat leszámítva, inkább a max-weberi értelemben), ha és amennyiben az egyház alapvető küldetését segíti, és keretét képezi a lelki életnek, a missziónak, a vallási és erkölcsi értékek közvetítésének. Viszont kérdésessé vagy szervezeti reformokra esedékessé válik, ha öncélúvá lesz, elveszíti a realitásérzékét társadalmi környezetét tekintve, és legfőképpen elveszíti az érdemi kapcsolatot a helyi gyülekezet életével és problémáival, amelyek szolgálatára tulajdonképpen létrejött…
4. Participatív és menedzsmentszemléletű vezetés
Az utóbbi évtizedekben egyházaink, így a református egyház is egyre nagyobb szerepet kapott a szociális szolgáltatások és a közoktatási feladatok ellátása terén, amelyet feladatátvállalásnak is nevezünk: állami vagy önkormányzati fenntartásból egyházi fenntartásba kerültek át szociális intézmények és szakellátások, valamint köznevelési feladatokat ellátó intézmények. Ennek jogi kereteiről, a szektorsemleges normatív finanszírozás biztosításáról most nem kívánunk szólni. Vezetés szempontjából érdekesebb a szemléletváltás, amely így írható le: a patriarchális típusú, tekintélyelvű vezetési kultúra felől megtörtént egyfajta elmozdulás egy-egy intézmény vezetésében érintett szakmai szereplők nagyobb részvételét biztosító, majd azon is túlmutató menedzsmentszemléletű vezetés irányába. Ez főleg a diakóniai-karitatív szolgálatok és intézmények terén mutatkozik meg inkább, nemzetközi összehasonlításban is. Ez az a terület, ahol az egyház – intézményfenntartóként – hirtelen a piacon találja magát: például a szociális szolgáltatások piacán, ahol egyfelől bizonyítani kell a versenytársakkal, illetve más fenntartókkal szemben az egyházi intézmények létjogosultságát és sajátos profilját, másfelől meg kell felelni azoknak a szigorú szakmai követelményeknek, amelyek az adott szektor keretén belül felmerülnek. A „professzionalizálódás”, „gazdasági hatékonyság”, „hálózatosodás” fogalmai önmagukban jelzik ezt a szemléletváltást. Alfred Jäger, a svájci származású református teológus, ezt a szemléletváltást így fogalmazza meg: az egyház nem vállalkozás, de vállalkozás-szerűen vezethető, működtethető. Alaptétele és kiindulópontja az a megállapítás volt, hogy „a diakónia irányítási problémáit úgy kell tekinteni, mint amelyek tipikusan menedzselési jellegűek, és ezért azokat a korszerű menedzselési gyakorlat eszközeivel kell megoldani.” Nemcsak indulatokat váltott ki ez a megállapítás, de elismerést is: „végre akad egy teológus, aki kimondja, amit már régóta tudunk, de hiába akarunk megvalósítani!” (Jäger, Diakónia, 9).
Ez az átmenet nem volt zökkenőmentes és ma sem az. A korai ipari társadalmak kitermelték azokat a járulékos következményeket – elszegényedés, szociális nyomor, munkanélküliség, egyének individualizációja, családok felbomlása stb. –, amelyeket kezelni kellett (volna), és amely az egyházak részéről is az intézményes felelősségvállalás valamely formáját tette indokolttá. Kezdetben a szegénygondozás, betegápolás, fogyatékossággal élőkről való gondoskodás intézményes kereteinek megteremtése azért vált lehetővé, mert adott volt egy-egy karizmatikus egyházi személyiség, aki megpróbált szervezeti kereteket adni e szolgálatoknak. Többnyire a „nagycsalád”, a belső szolidaritást mutató családi modell volt ehhez a minta, ahol az „atya” (többnyire a lelkipásztor) állt az élen, mint kezdeményező, alapító, koordinátor és irányító. Egy ilyen erősen centralizált „patriarchális” és autoriter vezetési stílus, illetve szigorú alá- és fölérendelési struktúra igazolása bibliai modellek és keresztyén-konzervatív tradíciókra való hivatkozás által nem volt nehéz ‒ de hamar eljárt felettük az idő. Egy ilyen szervezet ugyanis nem képes megfelelő módon reagálni a környezet kihívásaira. A „participatív” vezetési stílus már elmozdulást jelentett: a gazdasági szakember nagyobb szerepet kapott az intézmény működtetésében ‒ a lelkész, teológus mellett, akinek még mindig jelentős súlya volt ‒, és ha évről-évre megtörtént a csoda, és a szervezet anyagilag jól prosperált, nem volt ildomos megkérdőjelezni ezt a vezetési stílust. Előnye ennek a differenciáltabb és összetetteb vezetésnek, hogy a specialisták (gazdasági szakember, jogászok, más szakmák képviselői, pl. szociális szakemberek) nagyobb súllyal vesznek részt a döntések meghozatalában a lelki vezető mellett, az érintettek nagy része azonban továbbra is kimarad a szervezeti kultúra és vezetés alakításából. Jäger megjegyzi, hogy ez a modell csak addig prosperál, amíg a jóléti állam jóvoltából a pénzügyi alapok biztosítva vannak. Amint azonban a piacon kell megélni, méghozzá versenyhelyzetben, e vezetési-irányítási stílus (vagyis a participatív modell) elégtelennek bizonyul. A menedzsmentvezetési modell viszont krízishelyzetekben is ígéretesebbnek tűnik. Itt ugyanis a hatékony működéshez elengedhetetlenül szükséges:
- a releváns, külső és belső információk összegyűjtése;
- a lehető legtárgyszerűbb döntések meghozatala vállalkozáspolitikailag szükséges kérdésekben;
- az ezekből fakadó működési szabályok bevezetése;
- a későbbi hatásellenőrzés elvégzése a döntések és szabályok szükségessé váló módosításaival együtt.
Ennek érdekében pedig átfogó eszköztárat is létre kell hozni. Ezek:
- a vállalkozás sajátos „identitásának”, arculatának (corporate identity) kialakítása, amely arra a kérdésre ad választ, hogy kik vagyunk „mi”, mint munkatársi közösség, a magunk sajátos teljesítményével;
- a vállalkozás jövőre irányuló céljainak meghatározása, amelyek kötelezően szabják meg, hogy mire kell törekedni az egyes döntések kapcsán;
- a vállalkozás „vezérkoncepciójának” megfogalmazása, amely arra keresi a választ, hogy merrefelé kell „kormányozni a hajót”, ha azt akarjuk, hogy tíz év múlva is kedvező széllel haladjon előre (vö. Jäger, Diakónia, 16‒17).
Mindemellett megmarad menedzsmentvezetési modellben a teológus, illetve a lelkész kulcsszerepe: az ő feladata annak az egyházi jellegnek, keresztyén profilnak a biztosítása, amely az intézményi kultúrában mutatkozik meg, és amely megkülönböztethetővé teszi az egyházi fenntartású és vezetésű intézményt hasonló intézmények kontextusában ‒ a törvényes, szakmailag magas szintű és gazdasági szempontból rentábilis működtetés mellett.
Az Alfred Jäger által javasolt koncepcióváltás lényege a teológiai, gazdaságetikai, közgazdasági és vezetéselméleti ismeretek oly módon való egymásra vonatkoztatása, amelynek eredményeként az egyházi intézményekben és testületekben egyaránt elérhető lesz a professzionális és kompetens irányítás, szűkös anyagi keretek között vagy gazdasági recesszió idején is. Ez nem jelenti a teológiai szempontok feladását a modern menedzsment eszköztárának javára – de jelenti azt, hogy a keresztyén teológia partner tudományokat keres és fogad el annak érdekében, hogy a különböző egyházi intézmények irányítása ne csak rutinfeladatok ellátását jelentse, hanem hosszú távon is képes legyen kidolgozni az egyházi szolgálat céljait, vezérkoncepcióját és feltételeit. Ez a törekvés és elméleti megalapozás nem idegen a reformátori egyházakban. A koncepció lényege nem más, mint a sajnálatos módon elfelejtett protestáns kibernetika örökségének felelevenítése. A protestáns teológiában ugyanis történetileg a kibernetika jelentette az egyház vezetésének tudományát, és egyben jelezte azokat a speciális kérdéseket és problémákat, amelyeket az egyházjog és a klasszikus (bölcsésztudományok kategóriájába besorolt) teológiai diszciplínák nem tudtak felölelni. A fogalom használatának és a diszciplína művelésének létjogosultsága már csak azért is legitim, mert az Újszövetség is ismeri az eltérő kontextusok által meghatározott gyülekezetek vezetésének problematikáját. De az újszövetségi és reformátori szándék átível időkön és korokon, és így fogalmazható meg: tanítás és vezetés, az evangéliumi üzenet (kerügma) és kormányzás elválaszthatatlanul összetartozik. Az egyház az evangélium hirdetése és az apostoli tanítás újraértelmezése által kormányozza magát a világban úgy, hogy szüntelenül fel kell tennie magának a kérdést és keresnie rá a választ: mit jelent itt és most, a jelen helyzetben Krisztus egyházaként élni, és ez a kihívás milyen szervezetfejlesztési és vezetési feladatokat tesz szükségszerűvé, illetve hogyan kell e feladatokat időről időre finomhangolni?
5. Összegzés
Református egyházunkban jelenleg egyszerre van jelen valamennyi vezetési stílus; a közegyházi testületeket és szinteket inkább a bürokratikus vagy tekintélyelvű, centralizált vezetés jellemzi. Az egyházi intézményeket, segélyszervezeteket, alapítványokat már áthatja a participatív vagy a menedzsment jellegű szemlélet. De gyakran egy-egy helyi gyülekezet megelevenedő élete mögött is felfedezhető a menedzsmentirányítás szellemisége. De csakúgy, mint a hitvallások tekintetében (hiszen a világ református egyházaiban számos aktuális, kontextusok által meghatározott hitvallási irat létezik), a reformátusság a vezetésmodellek tekintetében sem a monolitikus egyhangúság világa. Megszívlelendő e tekintetben Kálvin intelme: az egyház külső rendje ‒ beleértve a vezetés gyakorlatát is ‒ nincs egyszer s mindenkorra rögzítve. Az a hívő közösség számára a tárgyalás és a konszenzuskeresés tárgyát kell, hogy képezze, s egyúttal nyitott kell, hogy legyen a megújulás, a revideálás, a jobbítás előtt. Ezért időről időre felül kell vizsgálni a szervezeti kérdéseket ama kritérium szerint, hogy az emberi rendelések ‒ mert a szervezeti kérdések és vezetési modellek ilyenek ‒ mennyiben segítik Isten igaz tiszteletét, a hit gyakorlását, a gyülekezet épülését, és általában az együttélés jó rendjét.
6. Ajánlott irodalom
Fazakas Sándor (szerk.): Vezetés és menedzsment az egyházban és a diakóniában, Budapest, Kálvin Kiadó, 2008.
Fazakas Sándor: Presbiteri, püspöki vagy milyen rendszerű a magyar református egyház?, in: Igazság és Élet 8 (2014/4), 706‒717. Online elérhető: https://reformatus.hu/egyhazunk/hirek/presbiteri-puspoki-vagy-milyen-rendszeru-a-magyar-reformatus-egyhaz/
Fazakas Sándor: Reformáció és egyházszervezet, in: Confessio 44 (2017/3), 13‒27. Online elérhető: https://confessio.reformatus.hu/v/reformacio-es-egyhazszervezet/
Jäger, Alfred: Diakónia mint keresztyén vállalkozás. Nonprofit egyházi intézmények menedzselése (SzIK 5), Debrecen, DRHE, 2010.
Kálvin János: Institutio. A keresztyén vallás rendszere (ford. Buzogány Dezső), II. kötet (IV. könyv), Budapest, Kálvin Kiadó, 2014.
Kessler, Volker: A Biblia négy vezetési alapelve. Szolgálat, hatalom, felelősség, kegyelem, Budapest, Harmat Kiadó, 2016.
Kozma, Zsolt: Szolgálat és hatalom. Kormányzás a magyar református egyházban, in: Fazakas S.− Ferencz Á. (szerk.): „Krisztusért járva követségben…” Teológia−Igehirdetés−Egyházkormányzás. Tanulmánykötet a 60 éves Bölcskei Gusztáv születésnapjára (Acta Theologica Debrecinensis 3), Debrecen, DRHE, 2012, 429−444.
Révész Imre: Presbiteri rendszerű-e a magyar református egyház? (1935), in: uő.: "Tegnap és ma és örökké…" Révész Imre összegyűjtött tanulmányai az egyház múltjából és jelenéből, Debrecen, Nagy Károly Grafikai Műintézet, 1944, 298−310.
Tomka János – Bőgel György: Vezetés egykor és most. A Biblia és a menedzsment, Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2010.
